和君咨询:解读互联网巨头的并购路径

来源:和君咨询 文/和君咨询集团咨询师 胡道远

移动互联网浪潮风起云涌,各大互联网巨头的业务布局迅速扩张,并购成为巨头发展最好的方式之一,并购项目层出不穷,演绎出狂沙漫卷、逐鹿中原的商业景象。从这些并购案例可以看出,在移动互联时代,企业边界和企业竞争已经发生深刻变化,企业竞争的边界从产业边界清晰到产业边界模糊到自设产业边界,企业竞争的层次正在从产业链竞争升级到产业生态系统的竞争。阿里、百度、腾讯、谷歌……这些互联网巨头不无是通过并购在打造自己的产业生态系统。

一、阿里巴巴:数据、平台、金融战略的前景与挑战

以淘宝、天猫、阿里巴巴为平台收集用户数据,形成大数据平台,利用数据优势进军金融服务,包括第三方支付、小额贷、互联网基金、互联网银行、互联网保险等,同时控制线下物流体系,打通商品信息流、物流和资金流,打造基于互联网和移动互联网围绕消费者生活构建生态系统。

淘宝平台C2C面临边缘化、面临京东等B2C平台的激烈竞争,且面临移动互联网入口级应用微信商业化的抄底,阿里生态面临着全面竞争。

2011年以前的并购以淘宝网为核心打造大卖场。收购口碑网、雅虎中国、中国万网、百世物流,为中小淘宝商家提供淘宝网上的流量导入、营销服务、后台服务、信息技术服务、物流等系统服务,使得中小商家对淘宝网粘性更强,形成更稳定的淘宝电商生态系统(图1)。

阿里生态系统的演化

和君咨询:解读互联网巨头的并购路径图1:阿里生态系统

2011年-2013年,在微信的冲击下,阿里的并购以寻找2C的真正入口,更加主动地贴近终端消费者,了解消费者的日常生活,布局移动互联时代。只要有可能成为消费者生活的移动互联网入口的企业,均可能成为阿里系的并购目标。并购和战略投资标的包括团购(美团)、社交应用(陌陌)、本地生活服务(丁丁)、音乐平台(虾米)、打车软件(快的)、移动APP分发、旅游服务(穷游、在路上)、地图服务(高德)、微博(新浪)、浏览器(UC),围绕人们的日常生活娱乐打造生态圈。

自2013年以来,阿里在更广范围内更深程度上的服务业开展并购投资行动,并且向越来越多的传统产业延伸,创造新的业态和商业模式,线上与线下、虚拟与现实、互联网与传统经济的界限正在不断消失。

物流:2013年5月成立中国智能物流网络基础设施——菜鸟网络;2013年12月投资海尔日日顺(农村物流平台),利用信息优势提升物流效率降低生态系统物流成本。

金融:2013年6月以余额宝为代表的互联网金融创新引起产业生态演化,2013年10月控股天弘基金;2013年8月,与平安和腾讯组建众安在线保险公司;与万向集团联手获得民营银行牌照;并传闻收购长江证券;2014年4月,收购恒生电子,加大对金融大数据和技术的控制力。

商业零售:2014年3月投资银泰商业,发展购物中心、卖场和超市O2O业务;

文化传媒:投资华数传媒、文化中国、优酷土豆,进入影视、在线娱乐、数字媒体、互联网电视领域。

医疗:投资中信21世纪,抢占互联网医疗数据

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图2:阿里并购路径

房地产:传闻入股浙江绿城。

新时期的阿里的并购行为,以争夺入口为核心,在不断满足客户需求,提升反应速度、降低交易成本、形成数据积累,移动化社交网络,全面进军物流、金融、医疗、商业零售、文化、医疗教育产业,携数据和平台优势以令生活服务业,构建一种重构工业时代的新的生活方式,生态系统演化尚未结束,并购仍将持续(图2)。

二、百度:PC互联网巨头转型移动互联网的并购豪赌

百度在移动互联网转型上动作稍滞后,因此付出的代价可能会更大。在移动互联网发展生死存亡之际,基于VC/PE的估值的并购价格失效,基于未来战略和产业制高点价值的估值则大行其道。

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图3:百度并购理论

百度并购三大理论:“中间页”、“过河论”、“红杉树”(图3)。

在PC互联网时代,百度搜索是桌面互联网的最大入口,“中间页”意味着承载百度的二级页面,分发流量,成为百度和传统行业之间的“中间人”,去哪儿、PPS、安居客等则是在中间页理论指导下的并购投资操作。去哪儿的IPO,成为中间页战略成功实施的注脚。

“过河论”,百度原主管战略并购的副总裁认为,APP的本质是一种信息和服务的下载,PC互联网时代是通过搜索来的,从PC互联网到移动互联网,要跨过一条河。如何度过这条河?巨头们又得的坐船过的,船就是不同的应用商店,搭载了很多APP,APP跟着应用商店走到了河对面,供用户使用,91无线则是Andirod市场上最大的分发渠道,是搭载APP过河的航空母舰。

“红杉树”,把百度比喻成加州的千年红杉木。百度这颗千年红木的主干是搜索,百度这个红木要不断往上长,必须枝茂叶盛,很多大的树干嫁接在上面形成生态系统。每一个大的枝,就是各种垂直业务。

有所为有所不为,与收购对应的,就是自己能做而且做得好的业务绝不收购,比如新闻、手机卫士等。百度目前有14款上亿用户的APP。

三、腾讯:做互联网的水和电

2011年以前,腾讯的做法是,通过“微创新”行业内的优秀产品,然后通过巨量流量优势超过原创者,这种做法在业内引起巨大非议和对抗,腾讯增长速度也明显放缓。于是,腾讯领导人通过反省和调整,自2012年开始实施平台化和生态化的战略转型(图4)。

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图4:腾讯全产业链的开放平台战略

做互联网的水和电,成为生态系统的主导者和培育者

腾讯不会区分各种终端,要在各产品线上做到终端打通;腾讯要将一切搬上网,微信就是将线上线下联系起来的工具;腾讯不会过多涉足线下的细分行业,更希望用互联网平台来架构传统行业;在架构上腾讯会试图成为随时变化,并且在变化中前进的公司(图5)。

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腾讯帝国:像经营国家一样经营虚拟互联网帝国

把握最核心资产,包括社交关系链(QQ+微信)、微信支付、安全服务、游戏、新闻、地图;

腾讯像国家一样,简政放权。把握最核心平台资产,提供基础设施与服务,剥离非优势资产,加大开放力度,投资专业企业。

2013年下半年以来腾讯的重大并购行动,投资与战略合作的企业,不仅仅有互联网,还包括传统线下企业(图6)。

和君咨询:解读互联网巨头的并购路径四、Google:极具前瞻性的创新巨头

2011年,Google收购多集中于将产品整合进Google+或浏览器产品。宣布以125亿美元收购Motorola事件;

2012年,Google收购举动开始更明显地向移动端偏移,包括收购移动生活服务、优惠券、移动通讯、移动办公领域的各类初创公司;

2013-2014年收购其中包括8家机器人相关公司,还有语义识别、绿色能源;收购Nest点燃智能家居大潮;同时包括若干家生物医药初创企业;

相比于Google,Facebook、雅虎和Twitter的收购依旧集中于软件、广告、媒体内容类公司,没有机器人、没有无人驾驶汽车、更没有能源项目(表1)。

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表1:2013年以来的部分Google收购案例

通过收购,打造Android生态系统,并进一步覆盖人们生活各方面,建立整体生态系统。同时Goolge还进行一些目前看上去大手笔投入并且很难真正商业化的“疯狂”项目,多数被列入高风险、高回报的“登月计划”(项目代号)中,例如无人驾驶汽车、热气球WiFi、离岸风力发电站甚至太空采矿业务等,由Google X部门负责(图7)。

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图7:Google 生态系统

总结

在快速变迁的科技创新时代,通过并购可以抢占技术制高点,完成产业布局,构建产业生态系统,完成企业的战略升级,这是企业走向产业领袖的必由之路。

这些互联网巨头的并购案例风起云涌,融合反映了当下中国最重要的两股商潮,即并购整合和移动互联。移动互联时代将是人类继大航海时代之后迎来的最大能量级的变革机会。在这样的趋势和浪潮中,企业作为行业中的个体,必须要思考自己的地位、角色和走向。是选择做并购者,还是被并购者?是领导者,还是追随者? 定位和角色的不同决定了出牌方式的差异。要做并购者,就可以像这些互联网巨头一样,去构建自己的产业生态圈。而如果做被并购者,那毫无疑问,你需要成为这些并购者产业生态圈的一环。我想这是我们在解读互联网巨头并购路径中获得的启示之一吧。