@ITHK:连E.T都爱I.T ,谁不爱?

如果以ZARA的标准来看香港I.T集团,这家公司简直糟透了。比如ZARA完成从对流行的判断,启动设计、生产,再到货品上架这一供应链的运转周期只需要30至40天;I.T的供应链周期数据则很不好看,2010年为147天。对于诸多以ZARA、H&M等快时尚品牌为偶像的中国服装公司来说,经过最近几年的改造之后也比I.T更擅长此道,美特斯邦威旗下品牌已经可以做到只需70至80天。

但这丝毫不意味I.T失去了在潮流服饰市场的竞争力。根据截至2011年2月28日的I.T财年报告,其2010年营业额增长27.99%,达到38.3 亿港元;净利润增长了47.8%,净利润率达到10.1%,利润增长达到自2005年上市以来的最好表现。而中国服装市场上的主流玩家如ESPRIT、李宁都在最近发布了销售额或利润下滑的财报。

I.T的独特之处在于买手制经营方式,其依靠大量对潮流敏感的买手在全球与不同的品牌、设计师直接合作、采购。国际上服装公司更主流的经营方式,要么强调拥有一流的设计能力,要么着重建设反应速度更快的供应链,以买手制运作的公司较为小众。但实际上,对那些追求时尚、潮流的人,能为他们采购来真心喜爱服装的公司,显然以能快速周转库存为卖点的更有吸引力。

当然,I.T也并非将赌注全部押在买手的眼光上,其高利润增长背后蕴含着更精细的管理。“管理品牌跟管理股票一样,需要实时监控走势。”I.T集团董事总经理陈惠军告诉《环球企业家》。对于潮流的把握以及对采购、销售随时掌控的系统,构成了I.T与ZARA等强调供应链的服装公司不同的竞争力。

I.T对于买手制的经营能力,也已得到了全球一流百货公司的认可。2010年10月底,法国老佛爷百货集团与I.T成立合资公司,共同开拓老佛爷在中国的业务。老佛爷认为时装是百货众多品类中竞争最激烈的一块,趋势变化最快,消费者心理也最复杂。而I.T已经证明了他们在这方面的能力。成立不过十多年的 I.T,已成为大中华地区年轻人眼中的时尚符号。

“I.T.应该是中国做时尚最成功的零售商之一。”老佛爷亚太区董事总经理沈朗(Laurent Chemla)对本刊评价说。实际上,老佛爷一直被视为服装业买手制的翘楚,但无论是老佛爷自己还是另外一家一流买手制商场连卡佛,数年前都曾在中国市场遭遇挫败。至少在中国,I.T已成为最能把握潮流需求的服装公司。

精准对接

相比单一品牌服装公司,I.T大多数门店更像小型商场。现在,I.T集团旗下管理着5大类别、共300多个品牌。其中i.t是以日本品牌为主的年轻潮流品牌(I.T集团旗下两个核心服装卖场以大小写作为区隔,I.T所售服装价格高于i.t),另外还有街头品牌组合Double-Park,以Izzue为主的10来个自创品牌,以及多品牌鞋店ETE!等。I.T集团既会在一个大型门店内销售多个品牌,也会为某一品牌开出专卖店。

对品牌与市场对接的独到理解,是I.T诞生、发展的核心竞争力。其创始人沈嘉伟就是靠在香港销售英国品牌赚取了第一桶金,比如马丁鞋(Dr. Martens)和英国版李维斯(Levi’s501)牛仔裤20年前在香港风靡一时就主要是由他推动。也因沈嘉伟这样对潮流敏锐的把握,当他因诉讼风险更改公司名称的时候,命名为I.T(Income Team),即取“赚钱团队”之意。

之后,沈凭借独到的眼光多次在别的品牌上创造与马丁鞋一样的辉煌销售业绩,比如亚历山大·麦昆(Alexander McQueen)和川久保玲设计师品牌Comme des Garcons。现在,以沈为核心的I.T买手团队已声名在外,这个约40人的团队活跃在全球的时装周、时装博览会和供应商之中,也有大量设计品牌慕名前来。

但陈惠军强调,买手制能够保障持续的盈利,不能只靠买手的眼光,还要像炒股一样随时盯着某些数据的走势。“挑选、买进单品不是最重要的,最重要的是再卖出去。”每个买手要每天盯着电脑上所负责品牌的市场走势数据,并由此决定打折计划、下一季的采买预算以及I.T与该品牌的合作意向。每年接近尾声时,I.T 会根据这一年度的实际销售与合理预测为来年制定一个采购限额计划(OTB),然后将采买预算分配到各个品牌和品类,最后落实到每一个买手。买手在采买回来之后会通过信息系统每天监测销售情况,汇总到一起就形成每周、每月的走势。比如销售低于80%的就属于剩货太多,需要考虑是否在下一次采买时修改计划。

作为代理商,I.T的另一个价值是能基于自身的丰富经验为所代理品牌提供建议。比如,不同品牌适合不同城市和地段,是开独立店还是柜台。“很多品牌都希望能够进驻我们在上海恒隆广场的门店,认为更高档,但是并不是所以品牌都适合那里。”陈惠军说,恒隆广场更适合I.T品牌,而来福士这样的地方则更适合 i.t。

因为能规避掉早期成本风险,I.T成为很多外国设计师品牌进入中国市场的最佳渠道,其中不乏后来羽翼渐丰独立开店的品牌。陈认为,充当“品牌孵化器”的角色对I.T而言有益无害,一方面影响力增大可在采买时提高议价能力,进而提升毛利率,另一方面也为重点培育的自有品牌开拓出更开阔的平台。

I.T近几年在大陆的迅速崛起很大程度上是由于没有竞争对手,国内个性时装细分领域刚刚起步,而I.T与很多国外品牌的合作协议都是独家代理。“因此他有能力大幅提高售价,将品牌形象打造得更高端,这个策略非常成功。”一位服装业人士对《环球企业家》说。I.T已在上海、北京、成都等14个一二线城市开设了直营门店,还在另外一些地区有加盟业务。

涉足超级百货

用10多年时间将一个几十平方米的小店做成一个时装零售帝国之后,I.T的下一个目标是包罗更多品类,向买手制百货经营商转变。“我们也是希望通过与老佛爷的合作,学会操作更大规模综合店的经验。”陈惠军坦承。从这个角度看,老佛爷则是I.T最佳的合作伙伴,因为前者除了是一个经验丰富的老师,还在百货领域为I.T提供了最权威的背书。

不过即便是百货,I.T 也会有明确的定位,仍然会着重发展服装、鞋、化妆品等自己所擅长的领域。“家电这样的就会比较少、甚至没有。”陈说。对于I.T来说,亲自参与到老佛爷百货的筹备、经营事务中,就像是一次护航下的演习。

双方的共同想法是要做有“Style”的百货店,把法国和欧洲最有代表性的一些产品引进来,比如法国的食品、服装以及各种经典元素,家居类的商品目前则不会立即引进。“我们希望给人耳目一新的感觉。”陈说。

这并不是I.T与老佛爷的初次合作。2009年,老佛爷的一位高层在香港发现了I.T旗下的自有时装品牌Izzue,这个由影星张曼玉担任设计总监的品牌创立于1999年,风格是个性亦不夸张,彼时已经深受中国年轻人的追捧。随后老佛爷便与I.T签订了代理这个品牌的协议。现在,Izzue已进驻老佛爷位于法国的10家门店和德国柏林的1家门店,成为中国地区唯一一个进驻老佛爷百货的品牌。这也为现在双方进一步合作打下了基础。

I.T与老佛爷在合资公司的六席董事席位中各占一半,重大事务由双方共同决策,但也会根据各自所擅长的领域有所分工。“为了将老佛爷百货的DNA原汁原味地移植到中国,门店的装修风格、陈列的视觉效果以及商品品类的选择将会主要由老佛爷来负责。”同时兼任老佛爷百货(中国)有限公司执行董事的陈惠军告诉《环球企业家》,I.T在政府关系、人力、行政等方面会做更多的工作,更大的意义则是,会利用自身在中国市场多年的经验对选址、货品选择和陈列给出建议。 “我们共同坐在驾驶座上,每一天都在交流。”沈朗这样来形容与I.T的合作,“他们在中国有几百家店,会告诉我们做什么在中国市场是没用的,什么是会突然变化的。”

“对于零售而言,三个关键词‘Location,Location,Location’。”陈惠军认为,正确的选址就意味着成功了一半。I.T在2003 年进入大陆市场的时候为了快速打通渠道,曾与另一家拥有强势渠道的港资企业合作,这家企业就是彼时红极一时的服装品牌真维斯所属的企业。但双方最终因为发展方向各异于2007年分道扬镳,后者虽然也希望代理I.T旗下的一些品牌,但是主流业务还是量贩式服装。

之后,I.T开始独自开拓大陆市场。2008年金融危机,大部分企业选择蛰伏时,I.T逆市出击,以相对低的价格拿下了一批物业。现在I.T集团在大陆销售过亿的门店—上海新天地和港汇广场门店均是陈在2008年前后与物业方敲定合作的。随后几年商业地产版块增速较大,I.T的门店数量也快速增多起来。

I.T 和老佛爷在选址上的基本要求其实是一致的,即交通方便、人流量大、商圈时尚。用这些标准一筛选,每个城市的可选对象就那么几个。所谓选址难是难在“供不应求”,在众多外资零售企业的环伺下,要拿到优质物业并非易事,需要极强的品牌影响力作为支撑。比如,I.T就曾在南京西路与优衣库上演了一场物业争夺战。陈惠军回忆,港汇广场门店成为销售明星算是一个分水岭,之后上海新天地、来福士、北京东方新天地等门店陆续成为所在城市的潮流地标,I.T在业界的影响力越来越大,在拿地方面也就顺利很多。

本文来源:环球企业家 作者:王卜