电商CEO遭遇“天花板”怎么办?

从上线之初被业界看做是打破中国电商格局的“狼来了”,到如今的黯然离开,日本乐天和中国百度两大巨头巨资打造的乐酷天仅仅存活了2年。某专家认为,乐天在经营管理策略上

单纯复制日本模式, 没有结合中国市场特点,是其无法适应风云变幻的中国电商市场的主要原因。为什么“单纯复制日本模式”?为什么“没有结合中国市场特点”?笔者认为,该专家的观点依然浮于表面,背后的深层次原因是外资电商的CEO们并未对自己本人进行本土化“自我改造”,当然这些外资电商也就不可能真正融入本地电商文化。而对此,笔者还认为,电商CEO自身要突破“天花板”,除了具有“创业者精神”外,还需要具备一些“大师型格”(或称“行业第一专家”)。

什么是中国本土电商文化的“主流”?

是什么造成外资电商的CEO本土化“自我改造”失灵,外资电商无法融入本地电商文化呢?最显著的一个现象是,外资电商在设置管理层的时候,并未将CEO定位为创业者,而是定位成了低一个档次的管理者,这导致了这些外资电商的管理者们在面对中国电商行业发展的两大挑战(一个是日新月异的创新,一个是刀光剑影的竞争),与那些创业者的同行比起来,未出手先已败。

谈到中国本土的电商文化,那么其“主流”到底是什么呢?一般人以为是“价格战”,笔者却并不认为仅仅如此。真正搞的风升水起的电商们,比如京东商城CEO刘强东此前在微博上宣称“坚信只要持续投资和运营提升,给大家最好的用户体验。”又比如1号店董事长于刚最近在多个公开场合都表示“电子商务的竞争就是顾客体验的竞争”,都把“用户体验”当做核心竞争力的标志,笔者认为,这才是中国本土的电商文化的“主流”。

而“价格战”不属于“用户体验”吗?非也。“用户体验”比较权威的定义是:用户了解、咨询、购买、使用产品/服务的整个周期的感觉。就电商行业来说,“电商用户体验”包含的

环节包含:推广、促销、导购、下单、支付、客服、配送、换退赔等环节。早期的“价格战”过分强调了前面的推广、促销、导购、下单环节,而忽略了后面支付、客服、配送、换退赔环节。虽然有1号店这样理智的电商一直在坚持“满百免运费”的配送策略,但最近几年中国本土电商的主流配送策略一直是“无条件免运费”,这就是将价格战之火烧到配送环节的明证。

但是很明显,这样的“电商用户体验”是不符合一些基本商业规范的,比如平等和互惠,因此也就是不可持续的,真正可以持续的“电商用户体验”是:用户和企业的地位平等,以及用户和企业的财务互利。如何做到呢?从反思“价格战”对“电商用户体验”的伤害开始:

1)“优惠条款”变味为“连环购买陷阱”,勾起了用户曾经被百货公司的“连环优惠券”套牢的梦魇。实际上,很多电商实际优惠力度并没有宣传的那么实惠,优惠细则约束较多,如100元优惠券,需单笔消费500元以上才能使用,单笔消费满5000元仍只能使用一张优惠券,且部分商品在活动伊始就缺货。这哪里还有电商交易应有的“快捷”优势,真真切切是在取短补长。   

2)“最低价承诺”大多名不副实,除了透支线下品牌外,独立电商品牌根本无法立得住。在电商网站纷纷以“零元”、超低价等广告宣传促销的压力下,1号店和京东商城也不能免俗,但结局往往不妙。比如,1号店的所谓“超低价”和田玉枣、京东商城的“1元团购旅游”等,均因无法兑现承诺,引发用户大规模组团维权。由于用户反映在参与活动下单后,网站以订单量庞大解释物流的低速,以网站故障、价格同步异常等借口单方面取消订单,造成极其负面的品牌伤害。

“用户体验”给电商CEO带来哪些挑战?

那么怎么构造较为理想的“电商用户体验”呢?或许是O2O模式。O2O模式比较统一的定义是“线上和线下对接”,比较主流的意见是:线上下单的产品/服务到线下支付并且自行领取,而不必经过第三方支付和独立配送。笔者站在理想的“电商用户体验”的角度,认为“理想的O2O模式”应该尽量加强O2O的线下环节,O2O的线下环节应该首先具有独立应对客户投诉和针对线上客服进行质量审查的职能;其次应该成为电商创业者与典型用户群例行互动的一个平台;再次应该成为打造独立电商品牌所需要的各种图文素材的一个基地。

需要特别注意的是,“理想的O2O模式”的以上“职能、平台、基地”,统统需要电商CEO具有重赏重罚、现场决策、冲在一线的激情和权威,而要具有这些特质,非创业者莫属,管理者显然不行。就拿“现场决策”来说,小到客户对客服应答语调的不满意,通过在线下环节面对面沟通,电商CEO的真诚道歉,市场部可以化负面口碑为正面新闻,客服部可以针对语调来一次自纠和内查,产品部可以有针对性地“柔化”一些必要的用户互动页面。

 优秀电商CEO特质: “创业者精神”+“大师型格”

如果一定要总结一下的“理想的O2O模式核心价值”,笔者认为是最大程度的利用电商CEO的“创业者精神”,去挖掘线下实体的客户接触点的“实体信用价值”,以弥补电商与生俱来的“虚拟信用”短板。但是这个确实不容易办到,除了“创业者精神”外,还需要一些“大师型格”(或称行业第一专家”)。为什么呢?因为“创业者精神”只能鼓动别人,而“大师型格”则对内暗示那些有一些资历的人不要偷懒,有一些本事的人不要骄傲,即使是再高精尖、再高难度、再有挑战性的工作,CEO自己也可以搞定(尽管不必亲历亲为),就像APPLE创始人Steve Jobs那样,为了一个按钮的设计可以和设计小组在一块一呆就是十几天而不眠不休。

电商CEO“大师型格”速成记

那么电商CEO如何打造自己的“大师型格”(或“行业第一专家”)呢?

首先应该明确,“行业第一专家”并非技术骨干、技术管理者或CTO的专利,电商CEO所要追求的“行业第一专家”,并非需要在具体专业部门“亲历亲为”,而是成为主要解决跨部门或跨企业边界衔接问题的专家。由于电商行业属于新兴行业,商业模式以跨行业或跨专业“混搭”为主,可借鉴的东西实在不多,电商CEO必须抓住“混搭”的关键点。笔者的认为,“用户体验”是第一个“混搭关键点”,“客户体验”是第二个“混搭关键点”,“供应商体验”是第三个“混搭关键点”。下面是一些最佳实践的建议:

1)三人行,必有我师
坐而言,不如“共高人游”。处于不同发展阶段电商,其CEO应当向比自己更专业的跨领域、跨专业人士真心请教,在“用户体验”领域,中国国内活跃着一群大侠级的UED专才,找到其中一位,以顾问或合伙人的形式拜其为师,诚心取经,就可很快成为具有专业的UED才能的电商CEO。  

2)亲历,但未必亲为
博闻、慎言、成他人之功,是为“平台”。电商CEO的最大挑战是不能对公司内外不断发生的问题做出时地决策,通过“共高人游”,源于人际政治影响和专业能力缺陷的内外信息障碍将会被破除,决策质量也会得到提高,更重要的是“英雄识英雄”,内部有潜力的人会脱颖而出,在这些脱颖而出的优秀人才建功立业的时候,公司的核心竞争力也得到了提升。

3)知识分享是王道
互相分享的节点多了,你就会成为“中心”。电商CEO应该稍稍大度地对待与自己有关的行业知识,只要不是直接竞争对手,可以与任何有需要的人积极分享这类行业知识,比如重要场合发言、撰写博客、专栏文章、录制视频等等。长此以往,那些不断接受到与某电商CEO有关的行业知识的人,就会潜移默化地认为该电商CEO就是“行业第一专家”。

本文投稿:webpower中国 作者: webpower中国区总经理谢晶Jay Xie